OKR (Objectives and Key Results), son yıllarda iş dünyasının en çok konuşulan metodolojilerinden biri haline geldi. Google, Intel ve Spotify başarı formülü olarak sundu; pek çok şirket sahaya koydu. Ama çoğu zaman yanlış anlaşıldı ve içi boşaltılmış bir trende dönüştürüldü.
“OKR nedir?” sorusuna çok zaman harcandı. Asıl kritik soru gözden kaçtı: OKR ne değildir?
OKR temelde bir hedefleme protokolüdür. Bir hedefin nasıl kurgulanması gerektiğini tanımlar. Dolayısıyla OKR’yi doğru anlamanın yolu, “Gerçek hedef nedir, ne değildir?” ayrımını netleştirmekten geçer.
1. Yanılgı: Hedef, Görev Tanımınız Değildir
En sık karşılaştığım tuzak: operasyonel rutinleri hedef sanmak.
Her gün hazırlanan düzenli raporlar, her Pazartesi yapılan koordinasyon toplantıları, podcast için konuk araştırmak… Bunların hiçbiri gerçek bir hedef olamaz.
Görevler; beynimizde ve kurum kültüründe zaten asfaltı dökülmüş, konforlu otobanlardır. Nasıl yapılacağı ezbere bilinen, defalarca tekrar edilmiş rutin operasyonlardır.
Gerçek hedef nedir? O konforlu otobandan çıkma cesaretidir. Rutin soru hazırlamak bir görevdir; o programın etkisini katlayacak yepyeni bir yayın konsepti tasarlamak gerçek bir hedeftir. Hedef koymak, balta girmemiş yağmur ormanlarına dalıp elindeki palayla yeni yollar açmaya benzer.
2. Yanılgı: Hedef, Süreç Tanımı Değildir
İkinci büyük hata: iş süreçlerini hedef kılığına sokmak.
Sosyal medya hesaplarını yönetmek, yapay zekayı eğitmek, müşteri taleplerini yanıtlamak… Bunlar süreçlerdir. Güvenli kulvarlardır. Ekipler bu kulvarlarda hız yapabilir, ama günümüz rekabetinde salt hız değil, fark yaratan sonuçlar belirleyicidir.
Bildiğiniz şeyleri aynı adımlarla tekrarlayarak farklı bir sonuç elde edemezsiniz.
Yönetim tablolarında listeleri dolu gösteren ama özünde hiçbir değişim yaratmayan bu maddelere “hedefimsi” diyorum. Hedefimsi maddeler görünürde doluluk yaratır; ama şirkete yalnızca zaman kaybettirir.
3. Yanılgı: Hedef, Kuru Bir Rakamdan İbaret Değildir
Bir ekip bu çeyrek 10 birim ürettiyse, önüne “bunu 20 yapalım” demek hedefleme değildir. Bu yaklaşım ekibe şunu söyler: “Aynı işi, aynı yöntemle iki kat daha hızlı yapın.”
Bu yaklaşımın iki temel sakıncası vardır:
Gelişim ve değişim sunmaz. Rakamlar tek başına stratejiyi anlatamaz. Neyi farklı yapacağınızı göstermez.
Potansiyeli sınırlar. Kapasitesi 50 olan bir ekibin önüne geçen çeyrek 10 yaptı diye “20” koyarsanız, bu sayı gelişimi engelleyen yapay bir tavana dönüşür.
Gerçek hedefin çıktısı gelecektedir ve bugünün geçmiş verilerine hapsedilemez. Ekip “Bunu rakipten daha yenilikçi, daha hızlı ve daha etkili nasıl yaparız?” diye sormaya başladığında, yüksek performans o zaman ortaya çıkar.
O Zaman Gerçek Hedef Nedir?
Tek cümleyle özetlemek gerekirse:
“Hedef; yönetimin belirlediği stratejiyi sahada nasıl hayata geçireceğimizin cevabını ekiplerle birlikte aramak ve ‘Gelecekte neyi farklı yapıyoruz?’ sorusuna yanıt vermektir.”
Daha fazlası için Myliba’daki yazımı okuyun.
Dilek Mete — Agile Team Architect | OKR ve CFR Koçu