Yılın son çeyreği, performans değerlendirmelerinin değil — gerçek soruların zamanıdır.
Her yılın bu döneminde aynı sahneyle karşılaşırım.
Bir CEO toplantı odası düşünün.
Ekranda OKR tablosu açık.
Birisi soruyor: “OKR’ler ne durumda?”
Başka biri yanıtlıyor: “İyi gidiyor, Q3 hedeflerinin %72’sini tamamladık.”
Toplantı devam ediyor.
Ben ise o %72’nin içinde ne olduğunu merak ediyorum.
Oran Değil, Gerçek İlerleme
OKR takip sistemleri bize görünürlük sağlar. Ancak görünürlük, gerçek ilerlemenin garantisi değildir.
Bir hedef %70 tamamlanmış olabilir çünkü gerçekten ilerleme kaydedilmiştir. Ya da yalnızca sistemde boş kalmasın diye %70 yazılmıştır.
İkisi arasındaki fark, tek başına bir ilerleme raporundan anlaşılmaz. Bunun için geçmişte verilmiş taahhütlere bakarak doğru soruları sormak gerekir.
3 Soru, 3 Gerçek
Yıllardır organizasyonlarla çalışırken OKR’lerin gerçekten işe yarayıp yaramadığını anlamak için hep aynı üç soruya dönüyorum.
1. Hedefleriniz stratejinizle gerçekten uyumlu mu?
OKR’lerin en büyük tuzaklarından biri bu.
Her ekip kendi önceliğini belirler, her birim kendi hedefini yazar. Sistem dolar. Ancak şirketin büyük resmi kaybolabilir.
Stratejiyle uyumsuz bir OKR, iyi yazılmış ama yanlış yöne giden bir yol haritasıdır.
2. Hedefler ne kadar güçlü?
İyi bir OKR, ekibi mevcut sınırlarının ötesine taşımayı hedefler.
Ulaşılacağı kesin olan bir hedef, çoğu zaman yalnızca yapılacaklar listesini yansıtır.
Gerçek bir OKR, ekibi zorlar, anlam taşır ve “Bunu nasıl başarabiliriz?” sorusunu gündeme getirir. Ekipler bolca diyalog kurar, her diyalog sonunda taahhütler ortaya çıkar.
Bunun için de insanların hedefleri, zorlukları ve ihtiyaçları hakkında açıkça konuşabildiği güvenli bir ortam gerekir.
3. İlerlemeler ve alınan aksiyonlar ne kadar gerçek?
Bu soru kritik.
%60 yazdığınızda odadaki herkes ne düşünüyor?
“Gerçekten bu noktadayız ve nedenini biliyoruz” mu, yoksa “Bir şeyler yazdım, geçeyim” mi?
İkinci durum söz konusuysa sorun yalnızca OKR sisteminde değil; ilerlemenin nasıl ele alındığında ve ekip içindeki konuşma/diyalog kültüründe de olabilir. Diyaloglar taahhüde dönüşmeli, taahhütler aksiyona, aksiyonlar şeffaf paylaşılmalı ki, %60’ın ne olduğunu görelim. Bu ‘hesap verebilirlik’ (accountability) tir.
Farkındalık Yetmez, Taahhüt Gerekir
Bu üç soruyu sormak farkındalık yaratır. Ancak farkındalık tek başına gelişim sağlamaz.
“Hedeflerimiz stratejimizle uyumlu değilmiş” demek geçmişi açıklar.
“Bir sonraki çeyrekte bunu nasıl düzelteceğiz, kim ne yapacak?” sorusu ise geleceğe yönelik somut bir taahhüt oluşturur.
Myliba Kültürel Yönetim Modeli™’nde CFR (Conversations, Feedforward, Recognition) tam da bu noktada devreye girer.
Conversations, hedefler ve ilerlemeler hakkında açık diyalog kurmayı; Feedforward, geçmişte ne olduğundan çok gelecekte neyi farklı yapabileceğimize odaklanmayı; Recognition ise katkıları ve gelişimi görünür kılmayı destekler.
Çünkü performans yönetimi yalnızca geçmiş sonuçları değerlendirmek için değil, gelecekteki gelişimi desteklemek için de vardır.
Geçmişle yargılayan değil, potansiyeli geliştiren.
Yeni nesil performans mimarisi.
Peki, Siz?
Bu üç soruyu son ne zaman ekibinizle açıkça konuştunuz?
OKR’lerinizin yalnızca raporlarda iyi görünmesini değil, stratejinize ve ekiplerinizin gelişimine gerçekten katkı sağlamasını istiyorsanız, konuşmaya bu üç soruyla başlayabilirsiniz.
Sizce OKR’lerin etkisini anlamak için en kritik soru hangisi?
Dilek Mete — ICF-PCC, OKR Koçu & Kültürel Dönüşüm Danışmanı
Myliba Kültürel Yönetim Modeli™: myliba.com